Основная часть отчета по дистанционной практике КнАГУ. Часть 2

Комплексное задание 2

Методы диагностики деятельности организации.

Основные этапы проведения диагностики проблем.

Диагностика проблем — это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Диагноз проблемы (идентификация) — сложный процесс и выполняется в несколько этапов:

— Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. При этом под симптомом понимается степень проявления проблемы и ее последствий;

— Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации;

— Выделение релевантной информации — это выделение данных, относящихся к данной проблеме, цели, периоду времени и т.д. — относящийся к делу, вопросу);

— Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной причины;

— Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что, когда, где, почему;

— Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики проблемы является выяснение типа проблемы;

— Методы, используемые на этапе диагностики проблем, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сравнения. факторного анализа, моделирования и прогнозирования. Все эти методы осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

Методы сравнений и факторный анализ основываются на сопоставлении фактических и нормативных (плановых, целевых) показателей и выявлении отклонений и основных причин этих отклонений.

Моделирование включает следующие модели: экономико-математические, теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа.

Экономико-математическое моделирование основывается на использовании однофакторных и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линейные модели, парабола и гипербола; многофакторные модели: линейная и логарифмическая и т.д.

Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и последствий влияния внешней и внутренней среды на организацию.

3.2 Анализ основных функциональных подсистем организации

Функциональные подсистемы обеспечивают выполнение своих конкретных функций для достижения всех основных целей деятельности.

Подсистема обеспечения управления гарантирует правомочность, обоснованность, полноту и своевременность решения управленческих задач.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей, начиная с директора предприятия и кончая бригадирами. На уровне управления предприятием линейное руководство ориентируется преимущественно на решение важнейших технических, экономических и социальных вопросов, определяющих конечные результаты производственно-хозяйственной и социальной деятельности, а также на перспективы развития предприятия.

На уровне управления цехом линейное руководство ориентируется преимущественно на организацию ритмичного выполнения производственных заданий и выпуск продукции в установленной номенклатуре и качестве, на эффективное использование имеющихся производственных ресурсов и основных производственных фондов, а также на повседневное решение вопросов социальной жизни коллектива.

На уровне производственного участка, бригады линейное руководство ориентируется преимущественно на повседневное выполнение и перевыполнение производственных заданий, внедрение передовых методов организации труда, обучение рабочих передовым методам и приемам труда, повышение его качества, соблюдение трудовой и технологической дисциплины, а также на содержание в исправности технологического оборудования, оснастки и инструмента. Линейные руководители производства, цеха, участка наделяются правами окончательных решений по оперативным вопросам управления производством и в принятии решений опираются на функциональные органы, находящиеся в их подчинении.

Общее правило формирования коллектива сотрудников службы предприятия — высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата.

Подсистема финансовой службы предприятия о формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово-экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

На основании и в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, Положениями по бухгалтерскому учету, Планом счетов финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкцией по его применению, утвержденными Приказом Минфина России от 31 октября 2007 года №94н, 19 Положениями по бухучету, а также в соответствии с налоговым кодексом Российской Федерации на предприятии принята учетная политика на соответствующий год.

Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется способом двойной записи в соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета.

В целях обеспечения достоверности о данных бухгалтерского учета и отчетности проводится инвентаризация имущества и денежных средств.

Проведение инвентаризации обязательно: при передаче имущества в аренду, выкупе, продаже; при смене материально-ответственных лиц; при установлении фактов хищения или злоупотребления и т.д.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Структура организации — это логическое взаимоотношение между уровнями управления и функциональными областями, построенными в форме, которая позволяет организации наиболее эффективно достигать своих целей.

Для определения типа организации организационная структура управления предприятием анализируется на трех уровнях: «Организация — внешняя среда», «Организация-человек», «Подразделение-подразделение».

Взаимодействие на первом уровне может осуществлять помощью механистического и органического подходов. Предприятие обладает механистическим типом организации, который характеризуется экстенсивным использованием формальных правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Основой линейно-функциональной департаментализации являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные подразделения (кадры, финансы, план, маркетинг, снабжение и т.д.).

На предприятии сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.

3.4 Признаки неэффективности деятельности

В таблице 7 отражены проблемы функционирования анализируемой организации ООО «Сергеев».

Таблица 7 – Диагностика проблем в организации и выявление признаков

неэффективности

3.5 Основные направления совершенствования деятельности функционирующих подсистем организации

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки финансового состояния предприятия, отраженные в бухгалтерской отчетности за анализируемый период:

— недостаточное внимание уделяется сфере маркетинговых исследований рынка, это приводит к несбалансированной политике движения денежных  средств;

— высокий уровень дебиторской задолженности, и  недостаток денежных средств.

Несмотря на то, что дебиторская задолженность призвана для
получения прибыли в будущем, её высокий процент сдерживает развитие предприятия  в настоящее время, так как отвлекает большие суммы из производственного оборота.

Кроме того, наблюдается рост просроченной дебиторской задолженности. Управление дебиторской задолженностью охватывает весь процесс получения своевременной оплаты от покупателей. В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:  оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;  предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;  планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;  для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления.

3.6 Мероприятия по ликвидации проблем/совершенствования

деятельности ООО «Сергеев»

Мероприятия по ликвидации проблем /совершенствованию деятельности представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Мероприятия по ликвидации проблем

Таким образом, основными признаками неэффективности деятельности мы видим ухудшение финансовых показателей организации, а именно малая прибыль в 2016 году и отсутствие оной в предыдущих годах, рост проченной дебиторской и кредиторской задолженностей. Наиболее важной на сегодняшний день, по нашему мнению, проблемой — является проблемы дебиторской и кредиторской задолженности. Без быстрого возврата денежных средств у предприятия нет возможности обновить основные средства. На второе место поставим проблему устаревшего оборудования организации. На третье – инновационные технологические решения.