Основная часть для ВКР МФПУ Синергия

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ В СУБЪЕКТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

1.1. Понятие и виды стратегии развития организации

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия представляет собой общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми лицо принимающее решение добивается устойчивых конкурентных позиций и обеспечивает достижение стратегических целей организации, учитывая ее реальные возможности, которые оценены на основе тщательного анализа достижений организации в предыдущие периоды, рассмотрения влияния факторов внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ и прогнозов развития исследуемой организации. [12, c. 32]

В менеджменте стратегия — детальный план, демонстрирующий, как предприятие достигнет исполнения собственной миссии и целей. Стратегия — это всегда серия заключений, операций и событий, а никак не единовременное решение, действие, явление.

Самое главное требование к стратегии — она должна быть эффективной, т.е. обеспечивать достижение поставленных целей оптимальным способом с минимальными затратами. Сущность стратегического управления состоит в существующем, отчетливо созданном комплексном стратегическом планировании, обуславливающем предоставление исследования долговременной стратегии с целью достижения целей компании и формировании административных элементов осуществлении данной стратегии через систему проектов. Стратегия компании — это главный проект действий, устанавливающий ценности стратегических задач, средства и очередность шагов согласно достижению стратегических целей.

Целью стратегии развития организации выступает обеспечение ее успешную деятельность в долгосрочном периоде. Выработка стратегии развития любой организации является началом управленческого цикла.

Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. [32, c. 85]

Рассмотрим четыре стадии осознания менеджерами потребности стратегии и управления на основе стратегического менеджмента:

1. Базисное экономическое составление плана. Задача — уложиться в бюджет.
2. Составление плана на основе прогнозов — стремление предсказать многообещающее развитие, никак не ограничиваясь следующим годом.
3. Внешне направленная компания, применяющая стратегическое составление плана и проявляющая желание увеличить конкурентоспособность на основе ответственного подхода к обслуживаемым рынкам (в процессе осуществлении проекта).
4. Стратегическое управление — стремление достичь конкурентного достоинства еще на стадии исследования стратегии с учетом вероятных трудностей её осуществления, оценки и контролирования в перспективе.

При проектировании услуг в соответствии с выбранной стратегией обслуживания следует прежде всего ориентироваться на формирование портрета клиента и выбор тех компетенций, которые позволят иметь организации конкурентное преимущество перед клиентом на рынке. Только затем решается вопрос о выборе главной операционной функции услуг и связанный с ним вопрос о привлечении посредников, подрядчиков и возможности передачи на аутсорсинг управляющих и обеспечивающих функций операционной системы. Проектирование непосредственно бизнес- процесса оказания услуг является завершающим этапом.

Можно выделить следующие этапы управления стратегией развития бизнеса:

Рисунок 1. Стратегическое управление на базе внешних ресурсов

1 этап — Стратегический анализ внешней и внутренней среды (рис.1,2).

2 этап — Разработка стратегических альтернатив;

3 этап — Разработка критериев;

4 этап — Выбор базовой стратегии развития;

5 этап — Реализация и корректировка стратегии.

В основу стратегического управления положен ряд принципов, которыми следует руководствоваться при разработке стратегии. К этим принципам относят: [20, c. 84]

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Возможность решения данной задачи реализовывается с применением имеющихся научных знаний у менеджеров в текущей сложившейся конкурентной ситуации, умением найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Рисунок 2. Стратегическое управление на базе внутренних ресурсов

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организаций достигается посредством консолидации как стратегий деятельности отдельных исполнителей, так и отделов, управлений, департаментов, которые объединены общей целью.
5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления. [19, c. 87]

Лапшин В.С.: «Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей» . Только речь здесь идет не о разработанной стратегии развития, а о тех направлениях политики и тактики, которые используются при разработке стратегических направлений. Также многие авторы склоняются к мнению, что при формировании стратегии конкурентных преимуществ следует придерживаться трех направлений: главная — используя преимуществе в цене. При этом понятно, что термин «стратегия» применяется именно как принцип, а не как программа дальнейшего развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке стратегии и оценке ее эффективности следует четко ставить цель и понимать, к чему приведет ее достижение. Четко поставленная, достижимая цель способствует разработке стратегии ее достижения. Это позволит определить направления развития, парадигму, социально-экономические результаты, которые возможно достигнуть при исполнении цели.

Стратегия развития предполагает проведение изменений в организации, и то, какой положительный эффект это принесет, зависит только от разработчиков стратегии и грамотно выбранных направлений развития. [24, c. 87]

Организация по отношению к разным рынкам и продуктам одновременно может применять несколько базисных стратегий. Стратегия, которая разработана, сформулирована, принята и обнародована, начинает устаревать с момента претворения в жизнь. Этим изменениям способствуют изменения во внешней и внутренней среде организации. В то же время постоянно переутверждать и адаптировать стратегию к изменениям невозможно. Поэтому приходится мириться с некоторыми противоречиями и несовершенствами стратегии. Обновления стратегии производятся на регулярной основе, а также при серьезных изменениях в окружающей среде, функционировании организации, направлении развития. Одной из важнейших составляющих базовой стратегии предприятия является операционная стратегия, которая формируется с учетом особенностей операционной системы конкретной организации. Все эти понятия составляют предмет операционного менеджмента.

Таким образом, операционная стратегия — это часть бизнес-стратегии компании, направленная на ее поддержку и обеспечение эффективности операционной функции. В ходе разработки операционной стратегии следует принять решение по ряду вопросов:

1. Перспективы развития текущих стратегий компании.
2. Роль операционной функции в организации и ее границы.
3. Требования функций, поддерживающих операционную функцию.
4. Зрелость управления операциями и требования к процессу.

Операционная стратегия связана как с общей корпоративной стратегией, так и с локальными функциональными стратегиями. Операционная стратегия предназначена отвечать целям и задачам общей стратегии и не иметь конфликтов с функциональными. Такой подход к формированию операционной стратегии повышает ее эффективность и результативность.

Функциональные области операционного менеджмента: производство, снабжение, сбыт, финансы, маркетинг, транспортировка, оказание услуг. Из них производство и оказание услуг рассматриваются как основные области операционного менеджмента.

Операционную систему организации принято разделять на три подсистемы (перерабатывающую, управляющую и обеспечивающую), каждая из которых имеет набор типовых функций. Содержание операционной системы оказывает существенное влияние на организационную структуру предприятия.

Физически операционная система организации включает в части инфраструктуры процесса труда здания и сооружения; в части орудий труда — машины, оборудование, инструмент и оснастку; в части предметов труда — ресурсы, незавершенное производство и готовую продукцию; в части рабочей силы — весь персонал компании, в том числе собственников, менеджмент и исполнителей. Технологии относятся к операционной системе как необходимый элемент, увязывающий все составляющие процесса труда в единое целое.

Операционный менеджмент в соответствии с моделью «5Р» занимается производством (оказанием услуг), проектированием процессов и продуктов (в том числе услуг), подбором персонала для выполнения отдельных операций и процессов, а также выполнением всех функций управления деятельностью, а именно: планированием, организацией, анализом, контролем и регулированием. Перерабатывающая подсистема включает подразделения и сотрудников, выполняющих главную операционную функцию организации. В ее рамках производится переработка материальных или информационных ресурсов в готовый продукт. Управляющая и обеспечивающая подсистемы соответственно охватывают управление и функционирование перерабатывающей подсистемы организации. [19, c. 34]

Организация производственного процесса увязывает характеристики времени и пространства для обеспечения реализации процесса. Здесь и далее под «производством» понимается любая деятельность по производству продукции или оказанию услуг, в которую не вовлечен клиент. Виды движения предметов труда или клиентов во времени — последовательный, параллельный и -параллельно-последовательный.

В операционной системе деятельность управляющей и обеспечивающей подсистем прежде всего направлена на обслуживание или удовлетворение потребностей внутренних клиентов перерабатывающей подсистемы. Результатом деятельности подразделений перерабатывающей подсистемы является производство продуктов или оказание услуг внешнему клиенту организации. При проектировании, планировании и реализации услуг клиент является главным объектом, на который направлена деятельность организации. Ориентируясь на оценку его потребностей, (1) разрабатывается стратегия обслуживания; в соответствии с ней (2) формируется надлежащая поддерживающая система оказания услуг; (3) подготавливаются сотрудники соответствующей квалификации.

В операционных системах организаций, в которых участие клиента обязательно и которые принято относить к сфере услуг (больницы, юридические консультации, страховые компании и т.д.), могут присутствовать и процессы производства различных продуктов — зачастую информационного характера, но главное — это процессы оказания услуг. Стратегия направлена на повышение качества оказываемых услуг. Услуги — это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров. Услуги — это деятельность, направленная на оказание помощи, удовлетворение потребностей клиента (определение данное Американской маркетинговой ассоциацией). Особенности услуг:

— покупатель участвует в процессе оказания услуг;

— услуги нельзя хранить;

— спрос на услуги изменчив;

— услуги неосязаемы;

— сложно оценить качество услуг;

— сложно оценить эффективность услуг;

— отсутствует право собственности клиента на услуги. [23, c. 94]

В любой организации контакты с клиентами могут быть рассмотрены с операционной точки зрения как услуги. Каждая организация имеет не только внешних, но и внутренних клиентов. К последним относятся сотрудники подразделений перерабатывающей подсистемы, а также сотрудники обеспечивающей подсистемы, если они взаимодействуют с подразделениями управляющей подсистемы операционной системы. Объектом исследования в работе является организация сферы здравоохранения, в которой остро стоит проблема оптимизации в сочетании с повышением качества оказания медицинских услуг.

Так, национальный проект «Здравоохранение» предусматривает в качестве основных направлений оптимизацию работы медицинских учреждений, внедрение инновационных технологий, в том числе и в цифровом виде, обеспечение оптимальной доступности граждан к качественным медицинским услугам, направленных на увеличение продолжительности жизни населения. Использование цифровых технологий в системе здравоохранения будет способствовать решению основных проблем, в том числе повышение доступности и быстрое оказания медицинской помощи населению, качества медицинского обслуживания, снижения количества медицинских ошибок, а также роста эффективности управленческих решений. В РФ цифровизация системы здравоохранения направлена на формирование комплексной информационной архитектуры государственного уровня, которая обеспечивает сбор, обработку и обмен данными о здоровье граждан. Она способствует созданию единой информационной медицинской среды с возможностью мониторинга здоровья каждого члена общества, а центральное место в цифровой системе будет занимать человек и информация о состоянии его здоровья. Именно здоровье напрямую влияет на длительность и качество жизни человека, в том числе уровень экономической активности населения страны и сохранение трудоспособного возраста. Цифровизация способна существенно повысить эффективность всей системы здравоохранения. Однако система здравоохранения в России все еще имеет значительные области, неохваченные процессом цифровизации и не в полной мере использует новые возможности роста эффективности. [17, c. 94]

Также критерием эффективности будет использование операционных ресурсов организации для преобразования вводимого фактора производства («вход») в избранную ее продукцию или услугу («выход») (таблица 1).

На разработку операционной стратегии влияют как внешние, так и внутренние факторы, при этом на данный вид стратегии внутренние факторы оказывают влияние существенно сильнее внешних, поскольку они имеют прямое воздействие. Операционный процесс характерен тем, что достижение максимально возможного эффекта по всем показателям деятельности практически невозможная задача, поэтому правильнее формировать и использовать операционную стратегию на одном показатели, а затем комплексно взаимоувязывать составляющие.

Таблица 1

Взаимосвязь «вход-преобразование-выход» в операционной системе медицинской организации

1. Предпочтительней выбрать и специализироваться на одной операционной функции.
2. Чем выше уровень автоматизации, тем эффективнее будет операционная стратегия.
3. Степень включения потребителя в операционный процесс.
4. В зависимости от номенклатуры и объема предоставляемых услуг следует выбирать определенный тип стратегии.
5. При определении достижения параметра «качество услуги» необходимо руководствоваться оптимальной величиной, которая устраивает потребителей и исполнителей, а не на максимальное качество.
6. Вместе с тем качество является определяющим показателем стоимости услуги, чем выше качество, тем больше требуется затрат и, соответственно, выше будет цена услуги.
7. Помимо цены на уровень доступности услуги влияют длительность процесса обслуживания потребителя; надежность обслуживания, качество медицинских услуг.

Скачать основную часть для ВКР МФПУ Синергия можно по ссылке: Скачать основную часть для ВКР МФПУ Синергия